SAP华南区总经理为书写的序言

                                          序

为序之前, 曾认认真真拜读了作者徐辉的这本书. 书中一些精辟的见解, 竟于我心有戚戚焉. 概因为同是ERP人的缘故吧. 在SAP的咨询领域, 我和徐辉有着多年的紧密合作.

从宝洁公司到SAP咨询合作伙伴公司华南区总经理, 数年的历练, 徐辉成长得很”稳”, 稳得像他扎扎实实为客户成功实施的每一个SAP ERP项目. 难得年轻人能不骄不躁, 安安静静坐下来总结这些年参与企业信息化管理的经验和体会, 并将它付诸文字, 与大家分享. 于是便有了这本<ERP投资策略和可行性分析>. 据说, 写书的初衷是因为有感于仍有众多企业徘徊在ERP”上不上”与 “投资回报”的困惑和无绪状态中. 书的标题乍看很理论化, 其实内容却很详实. 书中提及的每一个案例企业, 得益于SAP, 这些企业在做信息化管理规划时几乎都会咨询SAP公司, 作为SAP华南区的总经理, 我因此与大部分企业的决策领导层有过较深入的接触, 得以了解他们在企业管理变革及ERP项目投资中的各种心路历程: 踯躅, 茫然, 无所适从, 疑虑到乐观, 坚定, 支持……正是这些多年的感受, 使我在此亦欣然从笔.

作为一个在ERP行业多年的从业人员来讲，我有理由感谢徐辉利用时间将他多年来的实际工作的经验提炼并浓缩在此书中，并将其与读者进行分享．想必能够为读者带来不小的收获．我们所处的时代是一个盛行速度崇拜的时代, 企业面临的是一个迅速变化的市场,  管理的提升,核心竞争力的提升成了企业永恒的话题. ERP作为一种有效的管理手段, 企业的ERP投资已呈一种必然. 不少管理者只单纯地把诸多管理问题归结为速度的问题,又把速度的问题简化为提速的问题. 本书的作者从一个简单的故事开始，深入浅出的导入了一个业界讨论了多年并将继续讨论下去的话题．常言说得好，内行看门道，外行看热闹．阅读此书，会给读者一个从看热闹到进入到看门道的感觉．我想这也正是本书的作者所期待的．当然，夜精于勤荒于嬉，行成于思毁于随．选择和实施ＥＲＰ系统其实与做其他的事情并无其他分别，要想做好做成一件事情，第一是认真，第二是认真，第三还是认真．

关于ERP的投资策略及可行性分析的书籍不少, 但大多流于理论的深奥及言语的晦涩, 叫人难以理解. 徐辉的这本书凝聚了他多年的实践经验, 平实地阐述了企业做ERP投资策略应当考虑的方方面面, 甚至将给董事会的报告体系也附录其中, 相信对您的信息化决策将提供大有裨益的借鉴.

我从事企业信息化工作十几年了, 及至今日任职SAP华南区总经理业已三年有余, 此间亲眼目睹了企业在管理变革中的沉浮, 也亲身体验了SAP ERP系统给客户带来成功的快感. 我对ERP有着太深的情感, 对我的客户有着太多的牵挂,  藉此序同时也表达我对企业ERP项目的关注, 对SAP客户的关爱, 以及对ERP同仁的专业, 奉献精神的敬佩. 祝愿我们的企业一路走好!

                                                   SAP软件系统有限公司华南区总经理

                                                                              唐  杰

作 者 的 话
在ERP行业里面做了大约十几个项目，耳闻目睹、部分参与的就更多了，却发现这样一个现象：只要企业决策层有足够的认识和足够的决心，项目一定能够成功；反之，项目风险就很大。虽然“一把手”工程说了很久了，但是实际操作中还存在诸多问题。






有的“一把手”只是挂个名，其实没有足够的关心。



有的“一把手”目的不明确，期望值过高，导致最终的失望。



有的“一把手”将ERP项目定位过低，只是着眼在技术上，最终效果不明显。



有的“一把手”急功近利，想要一步到位，一次实施九个模块，最后反而欲速则不达，导致项目延期甚至失败。



有的“一把手”并不清楚ERP的各种增值策略，以为ERP只是提高效率，出具报表，加强控制而已，实施完成后去其他企业参观时才发现原来ERP还可以这样。这样也导致ERP效果不明显。



甚至有的“一把手”将ERP项目作为“面子工程”，实际目的和效果都达不到，还要进行大肆的宣传。



这些情况都导致ERP项目的巨大风险甚至失败。






所以，对企业老总来说，最重要的是确定策略，确定方向。不用追求自己成为“电脑迷”，不用学习多少高深的电脑技术，而是需要了解ERP的策略。例如：定位策略、投资策略、回报策略、供应商评估策略、投资增值策略、投资分布策略、风险控制策略，等等。



然而在这方面却没有书和资料让企业的老总来了解。






作者在ERP行业里多年的经验深深地感到这方面资料的缺乏。同时，在许多企业做前期工作的过程中，在和企业的老总沟通的过程中，在为企业撰写《可研报告》的过程中，积累了大量的案例，也有许多更理性的认识。



在这里，将这些经验和案例共享出来，希望能够对您有所帮助。里面的小故事和案例全部都是真实的，但是处于各种原因的考虑我并没有将每个企业的名字和故事发生主人公的名字写出来。






这是一本写给企业决策层看的书，同时也可以适合其他的对象。






如果您是主管ERP的领导（CIO、企管部经理、财务经理等），本书告诉您如何打动董事会和老总；



如果您是IT和业务主管，本书告诉您如何避开技术，形象地向老总们解释ERP策略；



如果您是咨询顾问，本书将向您展现丰富的例子，如何在售前打动企业老总和教育老总们；



如果您是一位研究ERP理论的学者，本书对您可能没有什么帮助。

目录：
第一章　背景
第二章　投资定位策略——多角度看ERP投资的必要性
　　第一节　跳出软件层面看ERP
　　第二节　从全球看ERP投资是一种必然
　　第三节　从中国看ERP投资是一个趋势
　　第四节　从内部看ERP投资是企业自身发展和管理提升的要求
　　第五节　从外部看ERP投资是企业间竞争压力的要求
　　第六节　从长远看ERP投资是企业管理创新的要求
　　第七节　从长远看ERP投资是企业集团化运作和战略扩张的要求
　　第八节　从长远看ERP投资是企业集群化运作和供应链扩展的要求
　　第九节　什么样的企业合适上ERP
　　第十节　ERP和电子商务投资的关系定位
　　第十一节　小结：ERP投资的必要性应和企业实际相结合
第三章　投资回报策略之一：树立投资回报策略概念
　　第一节　树立盯投资策略的观念
　　第二节　直接效益、间接效益和投资策略的关系
　　第三节　效益经验数据
　　第四节　投资回报的获取曲线
第四章　投资回报策略之二：确定投资回报策略方法
　　第一节　总体分析
　　第二节　直接效益
　　第三节　间接效益之一
　　第四节　间接效益之二：ERP策略满足企业战略的需要
　　第五节　“上大学”的故事
第五章　投资的对外多渠道增值策略
　　第一节　客户关系管理方面
　　第二节　供应商关系管理
　　第三节　对外投资管理状况的改善：对外投资工厂使用SAP
　　第四节　品牌效益
　　第五节　作为无形资产增值
第六章　投资分布策略
　　第一节　总体分析
　　第二节　软件
　　第三节　硬件
　　第四节　实施
　　第五节　其他费用
　　第六节　总体拥有成本TCO
第七章　供应商评估策略
　　第一节　总体
　　第二节　ERP软件商评估策略
　　第三节　咨询实施商评估策略
　　第四节　评估过程和时间表
第八章　企业内部评估和准备策略
　　第一节　总　体
　　第二节　人　员
　　第三节　数　据
　　第四节　管　理
　　第五节　技　术
　　第六节　小　结
第九章风险控制策略
　　第一节　不当的投资策略
　　第二节　软件选择不当
　　第三节　咨询公司选择不当
　　第四节　管理层的支持度不够和员工参与程度不够
　　第五节　企业的组织变化和业务调整
　　第六节　数据原因
　　第七节　企业内部管理人员对软件不切实际的期望
　　第八节　利益的冲突
附录A　给董事会的报告体系
附录B　相关词汇解释
作者的话

第一章    背    景
这是一本写给企业决策层（即老板们，包括CEO、CIO、CFO、董事们等）看的关于ERP的书。

目前，企业信息化已经成为一股热潮，中国的企业家们也受到了很大的冲击。
对这些老板来说，一方面，形形色色的人都在谈论ERP，谈论ERP的投资；企业的计划员在谈论ERP；CFO在谈论ERP；最大的客户在谈论ERP；管理咨询公司在建议上ERP；上级领导在讨论ERP；就连最最看不起的，在眼中只是个“农民企业”的同行，也弄了个什么ERP。
另一方面，这些老板们也真为难，这个ERP到底怎么样？好像还真不好把握，满耳的名词、术语，还有许多耸人听闻的观点和概念，动不动就是“不上ERP是等死，上ERP是找死”。
老板是定策略、定方向的。对老板来说，在这种情况下，到底如何确定ERP的各种策略呢？
如何确定投资定位策略？
投资回报策略？
供应商评估策略？
投资分布策略？
风险分析和控制策略？
等等。

可是，讲ERP的书虽然多，国内的、国外的，一大堆，但是真正写给老板看的却很少。
老板最关心的，是战略，是解决“做不做”的问题。而具体去做，解决“怎么做”的问题是CIO和业务经理们的事情。讲如何做、做成什么样的书很多，然而讲策略、讲方向的ERP书籍却很少，我们先来看这样一个管理寓言：小海马的故事。

小海马有一天做了一个梦，梦见自己拥有了七座金山。
从美梦中醒来，小海马觉得这个梦是一个神秘的启示：它现在全部的财富是七个金币，但总有一天，这七个金币会变成七座金山。
于是它毅然决然地离开了自己的家，带着仅有的七个金币，去寻找梦中的七座金山，虽然它并不知道七座金山到底在哪里。
海马在大海里艰难地游了很久，然而金山并没有出现。出现在眼前的是一条鳗鱼。鳗鱼问：“海马兄弟，看你匆匆忙忙的，你干什么去?”海马骄傲地说：“我去寻找属于我自己的七座金山。只是……我游得太慢了。”“那你真是太幸运了。对于如何提高你的速度，我恰好有一个完整的解决方案。”鳗鱼说，“只要你给我四个金币，我就给你一个鳍，有了这个鳍，你游起来就会快得多。”海马戴上了用四个金币换来的鳍，发现自己游动的速度果然提高了一倍。海马欢快地游着，心里想，也许金山马上就出现在眼前了。
然而金山并没有出现，出现在海马眼前的是一个水母。水母问：“小海马，看你急匆匆的样子，它想要到哪里去？”海马骄傲地说：“我去寻找属于我自己的七座金山。只是……我游得太慢了?”“那你真是太幸运了。对于如何提高你的速度，我有一个完善的解决方案。”水母说，“你看，这是一个喷汽式快速滑行艇，你只要给我三个金币，我就把它给你。它可以在大海上飞快地行驶，你想到哪里就能到哪里。”海马用剩下的三个金币买下这个小艇。它发现，这个神奇的小艇使它的速度一下子提高了五倍。它想，用不了多久，金山就会马上出现在眼前了。
然而金山还是没有出现，出现在海马眼前的，是一条大鲨鱼。大鲨鱼对它说：“你太幸运了。对于如何提高你的速度，我恰好有一套彻底的解决方案。我本身就是一条在大海里飞快行驶的大船，你要搭乘我这艘大船，你就会节省大量的时间。”大鲨鱼说完，就张开了大嘴。
“那太好了。谢谢你，鲨鱼先生！”小海马一边说一边钻进了鲨鱼的口里，向鲨鱼的肚子深处欢快地游去……

看完了这个故事，我们回过头来看我们的企业管理。
混乱的战略极可能使企业陷入一种可怕的“商业浪漫主义”之中。像这种没有明确目的和战略定位的想法，表面上是“通向金山之路”，其实是“通向鲨鱼之路！”
如果没有明确的战略，没有明确的可行性分析，许多企业家做出的决策往往是不切实际的，可能做出错误的决定让企业蒙受巨大的损失。甚至做出了正确的决定，但自己也不知道方向和策略在哪里，而导致最终的失败。
小海马就是这样，他的目的是“金山”。我们不管这个目的对不对，能不能实现。如果他确定了这个目的，那么，他就要研究发现“金山”的策略，进行发现“金山”可行性分析，而不是将所有的七个金币全部用来投资购买各种不切实际的东西，甚至还搭上了自己的生命。

所以，对企业家来说，如果您要考虑ERP，您不能听信“鳗鱼”、“水母”甚至“鲨鱼”的话，他们都有他们的目的。您需要自己思考和研究您的投资战略，分析您企业投资ERP的可行性。

希望这本书能够给您一些借鉴，能够让您“防鲨”。
其实，最重要的还是您能够通过思考，把握自己企业最合适的投资策略。

第二章  投资定位策略
——多角度看ERP投资的必要性
作为一个企业的老板，您越来越多地听说ERP，听说“电脑化”，听说信息化；越来越多地感受到其他企业纷纷购买电脑和软件，启动信息化工程。
但是，信息化到底是什么？ERP到底是什么？作为企业的老板，您身边的一些人也许已经解释过了：这是一个软件系统，是一个电脑软件。有什么好处呢？您也许已经听说了许多：可以共享信息，可以提高工作效率，查询单据和信息更加方便，生产排产更快，财务结算更快，等等。

您在管理企业中遇到了一些管理问题的时候，您身边也许有人就会说，该上ERP了，能够解决这些问题。要不再这样下去，企业真的风险很大。
甚至，也许您最大的五个客户已经使用了ERP，他们对您已经提出了严厉的要求，您必须要上ERP，要不，不能适应我们的要求了。
作为老板，您要考虑进行ERP投资的时候，一定是有您的策略和考虑的。投资是有目的的，ERP投资也不例外。其他企业和您的投资策略和目的不会完全一样。这也和老板事先对ERP的认识和事先制订的策略有关系。
下面我们首先从一个老板的角度来认识一下ERP的本质内涵，再从多个角度来谈一下ERP投资的必要性。在这个认识的基础上再来制订您企业的ERP投资策略和可行性研究可能更加有效，更加有针对性。

第一节  跳出软件层面看ERP
作为企业的老板，可能您已经多次听说过ERP了。您可能已经知道这是一个软件系统，这是企业“电脑化”、“信息化”的重要手段。您去一些知名的大企业参观的时候可以看到，许多电脑一字排开，员工在紧张而有序地高效工作。您上前仔细一看，原来都是在用某某ERP软件。

ERP的英文全称是“Enterprise Resource Planning”——企业资源计划。

ERP是全球著名的研究公司Gartner  Group在1990年提出的。我们来看最原始的定义（您也可以到附录中去看英文的原始定义，这里是翻译过来的定义）：
ERP，是一个由 Gartner Group 发展出来的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户机/服务器架构，使用图形用户接口的计算机界面，应用开放的系统制作。除了已有的标准功能模块，它还包括其他特性，如质量管理、过程运作管理以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性，从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。

看到这里，您可能头都大了。许多技术名词术语，什么“客户机”、“MRPII”、“图形用户接口”等等。而实际上从您身边的人多次提到的概念来看，ERP不止是一个软件应用系统、电脑化软件产品，而应该有他更深层的含义。
下面我们就跳出软件层面来看ERP。先来看下面的图：

企业的营运目标是什么？当然企业有许多营运目标，例如：造福人类，回报社会，等等。例如：宝洁公司的运营目标之一就是：世界一流产品，美化您的生活。宝洁就将提供世界第一流的产品，美化人类的生活作为企业运营目标之一。但是，只要是企业，就拥有一个非常重要的、非常关键的运营目标：投资回报率（R.O.I.——Return Of Investment）。前面提到的宝洁公司，投资回报率也是宝洁企业运营的目标之一。
如果要提高企业运营的投资回报率就意味着用最少的钱来赚取最多的钱！这样进行分解，我们从下图中可以看到，R.O.I.被分解成运用资本和利润。

如果企业能够运用比较少的“资本”来获取比较多的“利润”，那么企业就能够获取比较好的投资回报率。
进一步分解，利润由销售收入和成本组成。而运用资本由库存、应收、现金、应付、固定资产等组成。
这样，我们可以很明显地看到，企业的销售收入由销售人员、市场人员、服务人员等人力资源来创造；成本由生产效率等因素决定，与生产资源的耗用有关系；而应收、应付、现金等等都属于资金资源；库存本身就是库存资源；固定资产、机器设备等属于资产资源，等等。

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可以看出，企业的营运目标表面是追求投资回报率，追求用最少的钱来赚取最多的钱，其本质意义通过分解却是：追求企业的各种资源（包括人力资源、生产资源、库存资源、资金资源、资产资源等等）最大化利用，最合理配置，最优化使用！

只要企业内部的各种资源合理、有效地利用起来了，自然就能够做到利润最大化、成本最有效，自然就能够做到R.O.I.投资回报率最高。所以，我们得出如下的结论：




企业营运的目标，外观上是追求利润，追求投资回报率，但是其内涵却是：追求企业资源的合理有效的利用。






这就是ERP企业资源计划的内涵和本质。

在这个认知的过程中我们没有谈电脑，也没有谈软件，没有谈具体的技术。如果您是一个老板的话，从您的角度来看，那么这就是ERP的真实内涵。企业为了赚钱，为了利润最大化，追求企业内资源的最大化利用，这就要利用ERP的管理思想。而电脑、软件、技术，这些只是实现这个管理思想的手段和具体工具罢了。




您是一个老板，在以前听到的各种关于ERP的论调中可能有许多专业术语，也自己体会到这是一股时代的潮流，是大势所趋。但是作为一个老板，您最关心的不是技术的潮流，前两年的dotcom经济已经让您心有余悸。您希望知道ERP和企业的管理、实际营运目标有什么关联。如果只是一个纯技术项目的话，为什么又要谈“一把手工程”呢？




通过上面的这个图表，您就可以进一步思考：我的企业在哪些方面，在哪些资源调配上存在不合理现象，或者有更大的潜力和空间？

可能，您的企业库存过高，您希望能够通过ERP降低库存，更好地利用库存资源，降低运用资本，降低成本，从而提高投资回报率。

可能，您的企业销售体系信息不通畅，销售人员很多，但是业绩不理想。您希望通过ERP提高销售信息共享程度，提高销售人员的效率，加强考核，从而提高销售额，提高利润，最终提高企业投资回报率。

可能，您的企业成本核算不准确，您发现您的订单中有20%是亏本的。您希望能够通过ERP更加快速、准确地核算成本，尽量不接亏本订单，从而提高利润率，最终提高企业投资回报率。

如果您像上面的情况一样来考虑ERP的话，可以说，您已经跳出了软件层面来看ERP了，您已经不是停留在一个技术的层面来考虑ERP了。

第二节  从全球看，ERP投资是一种必然
从下图我们可以看到全球50强企业的名单，他们都毫不例外地采用了集成的ERP企业信息化管理平台。需要说明的是，其中40家企业采用了SAP作为他们的管理平台，达到了80%之多！

在全球500强中，也大致保持同样的一个比例：100%的企业采用了集成的ERP管理平台，80%是SAP。

值得指出的是：我们可以发现微软（Microsoft）作为全球最大的独立软件公司，居然也采用了SAP作为微软公司的信息化管理平台。微软的软件开发力量是全球最雄厚的，他为什么不自己开发呢？为什么还要采用第三方的软件？

这个问题其实充分说明了一点：ERP软件不是一个纯技术的软件，需要管理的积累，需要大量成功案例的积累，需要大量专业管理人才的积累。SAP全球10 000多研发人员中，管理专家就有2 000人之多，他们都是各行各业的专家，他们都是各个大企业的管理专才，甚至许多曾经担任过全球一些大企业的CEO的职位。SAP在全球实施过这么多的成功案例，将其中的管理思想和业务流程都融入了产品。这些长期的积累都不是微软公司的天才软件工程师可以完成的。

国内一些公司在进行信息化的过程中，在进行ERP选型的时候，总是要探讨：究竟是自行开发还是进行购买？

可能许多人还倾向于自行开发。他们总是振振有辞：我们自己有信息中心，我们有三十多人的队伍，其中十几人都是软件开发“高手”，为什么不自己开发？与其让这些钱被外面的公司赚，还不如投到自己公司。

或者也有人说，我们自行开发最能够贴近我们企业的实际情况，毕竟最了解我们企业的就是我们自己了。业务部门的人提出需求，希望怎么样我们就可以怎么样开发。如果购买外面的软件不能满足我们的需求，那不是投资浪费？

其实，目前的社会，专业化分工越来越明确。越专业的公司，尤其是知识型的公司，他的知识的边际效益就发挥得越明显。任何一个成熟的ERP产品，都是通过几百人、几千人甚至几万人的协同开发完成的，累计投入的开发资金少则上千万，多则几百亿；拥有的案例积累从上百到几万个。这种资金、知识、技术上的积累是自身开发远远不能匹敌的！

有一个故事，说的是一个客户在和SAP的销售经理谈成合同后，很羡慕地说，你们公司真是太赚了，利润太高了！你看，就这么一堆光盘，成本不过一、两元一张，就能够卖给我们客户几百万！


SAP的销售经理也很有意思，马上说，那您要看从什么角度来看了，我也可以说你们非常赚。您看，SAP公司每年研发费用几亿美元，累计已经投入几十亿美元的研究开发费用了，您不过花了几百万人民币，才区区几十万美元，就获得了。而且从技术上是完全的获得，甚至连源代码也有了。您不是太赚了吗？

当然，以上是从技术实力和产品的积累来说的。从另外一个角度，企业的长远来看，自身开发也不是一个好的方法。

企业在信息化的过程中，不是想将手工的操作“电脑化”，进行简单的复制就可以了，而是希望通过信息化引入先进的管理思想和手段，从而提升企业的管理水平。

如果是自行开发，企业最多几十人的开发队伍和成熟产品厂商几千甚至几万人的开发队伍是无法相比的。同时，我们还需要看到以下更为重要的两点：

（1）时间：ERP的投资自然是希望投资周期短，见效快。成熟产品的开发经历了长时间的积累。如果是自行开发，往往是几年下来才能形成一个雏形，周期太长。

（2）优秀业务模式的积累：成熟的产品中经历了几百到几万个案例的积累，能告诉实施的企业，优秀的业务模式是怎样的，其他大企业是如何运作的。而自行开发的过程中，往往是无所适从的，不同人对业务模式和流程的看法不同，财务经理和销售经理对信用额管理的角度甚至会有许多矛盾。那么如何去确定合适的模式呢？甚至，同一个人在短短一个月的时间中想法都会发生重大变化，自行开发的时候如何控制这些需求？

在目前的商业环境下，企业的业务模式和流程将迅速地随着市场的变化而变化。例如，以前不做直销的现在必须做直销了，以前没有外协厂现在大量设立外协厂，以前是分公司体系现在要集中了，以前是统一管理现在要搞事业部管理了，以前没有信用额管理现在要搞信用管理了，等等。成熟的软件里已经包含许多模式，能随着市场的变化而迅速变化。自行开发往往不能适应这个形式的发展。

第三节  从中国看，ERP投资是一个趋势
从中国国内的大环境来看，ERP投资已经成为一个趋势。
当我们分析中国的企业的时候，通常分为以下三类：

一类是中国的外资企业和合资企业。
一类是中国的国有企业。
一类是中国的民营企业。

从中国的外资企业和合资企业来看，他们大多都采用了集成的ERP管理平台。原因很简单，他们在国外就是使用这个集成的ERP平台，对在中国建立的子公司自然也有这个要求。这样可以快速传递信息，进行资源共享。同时，可以通过在中国ERP项目的实施，将总公司的业务模式、管理模式、业务流程“复制”到中国来，达到一个“管理输出”的目的。
我们和许多外资企业打过交道，往往会被他们规范的管理、标准化的业务操作所吸引。一个管理人员、一个职业经理人，不管是在美国、在欧洲、在新加坡，甚至在非洲，如果将他马上调到中国做总经理，他很快就能上手，并且指挥自如。ERP系统在这里面发挥着重要的作用，所有的流程、业务模式和这个职业经理人在其他国家基本相同。
一般来说，生产、库存、定单处理、质量、设备维护等流程几乎是100%相同的，只有财务因为本地化的要求，中国的税务等方面的特殊需求，所以会有所不同。还有就是销售方面可能因中国的特殊要求，可能会有所不同。

在中国本地企业里，职业经理人往往容易“水土不服”。许多中国的职业经理人作为“空降兵”进入到一些企业，失败的比例非常高。职业经理人新的管理方式和管理方法很难融入到一个新的企业中。而他一旦取得成功，企业对他的依赖性又非常强，往往是形成“企业领袖”，成为企业的灵魂。说到底也是“人治”，而不是“法治”，整个企业的运作体系是建立在“人”的基础上，而不是建立在一个“体系”的基础上。如果这个人离去，整个企业就面临很大的风险和压力。

而国外的职业经理人，在各个国家，各个事业部，各个地区都能自如地工作，很少有“水土不服”的现象，而且企业对个人的依赖性也相对小很多。我在宝洁公司的时候，中国区总经理发生了变更，几乎对企业没有什么影响。
这中间就有ERP的管理功劳。国外企业非常看中标准化的管理体系，看中“输出管理”，即将国外非常成功的管理流程、模式输出到中国来（当然，对中国的特殊国情还是需要有一定本地化的工作）。而ERP在这个过程中就能够起到一个“固化业务流程和模式”的作用。如果您不按照这个标准化的业务流程来做，您可能是寸步难行！
这也是ERP的一个特点和作用。为什么我们国内许多企业往往是制订了许多流程、管理规章、制度，而无法执行呢？为什么许多企业实施了ISO9000以后发现只是多了许多规章和制度呢？原因就在于没有一个监督、控制和反馈的手段！所以许多上层良好的战略和思想都不能够具体在企业内部实现！
ERP就能够将这些优秀的流程固化下来，而且能够监督、控制和反馈。如果您规定某种情况下仓库不能发货，那么在ERP中这个发货单就一直处于“冻结”状态，等待有足够权限的人取消或者解冻。在此之前，任何人想发货都做不到！连发货单都打印不出来。
所以，国外的企业看重ERP，将他作为一种“管理输出”的重要手段。往往是在中国刚刚投资建设厂房，ERP就已经在进行实施了。
他们已经将ERP当成一个“必然”。
我们来看第二类企业——中国的国有企业。目前许多优秀的国有企业都纷纷进行ERP投资，掀起了一股热潮。例如大家熟悉的：中国联想、青岛海尔、中国远洋集团、云南红塔、四川长虹、深圳康佳、广州药业集团等等。最近还有首钢也进行了ERP投资，实施正在进行中。
这说明了两点，一是从企业自身来看，有这个强烈的需求和愿望。另外一点，国家对企业信息化和进行ERP投资都表现了极大的决心和重视。

早在1991年，***同志就明确提出：“四个现代化，哪一化也离不开信息化。”在十六大做报告时，***同志再次提出：“实现工业化仍然是我国现代化进程中艰巨的历史性任务。信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然选择。坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子。”
这里充分阐述了“信息化”和“四个现代化”尤其是“工业化”的必然联系。

吴邦国同志也指出：“大力推进企业信息化建设，不断深化企业内部改革，国有企业经营管理水平进一步提高，激励和约束机制有所加强。 大公司大集团要走在改革与发展的前沿，通过规范改制、境外上市、加强信息化建设等途径，率先建立比较完善的现代企业制度。要在形成核心技术和创新机制上狠下工夫，增强企业的核心竞争力。”
从吴邦国同志的讲话中可以看到，他将企业信息化投资和国有企业经营管理水平、约束机制、现代企业制度联系起来，甚至和企业核心竞争力联系起来，可以说站的角度高，将信息化投资的重要性也看得很高。

在党和政府将信息化投资、ERP投资看得这么重的情况下，在目前国有企业的管理层水平日益提高，认识逐步提高的情况下，目前国有企业出现的ERP投资已经成为一个明显的趋势。
目前国有企业还可以得到政府在信息化方面的支持。例如配套资金，比如企业如果在ERP上投资500万，政府可以配套补贴50万甚至100万；例如贴息贷款，比如企业如果在ERP上投资9 000万，政府可以将它作为企业的技术改造项目给予贴息贷款8 000万，企业只需要自筹1 000万即可。
这些政府提供的优惠政策，从资金上大大缓解了企业的ERP投资压力，成为企业投资ERP的一个“催化剂”。

说到民营企业的ERP投资，可以说以前是相当保守的，在最近这几年已经逐步完成调整。以前保守的原因是显而易见的，中国的民营企业经历了非常不容易的原始积累时期，民营企业家们大部分赚钱还是不容易的。而且以前民营企业家们资金周转也不是太好，他们有限的资金都投入进行企业的战略扩张和发展中去了，如果进行大规模的ERP投资和信息化投资，估计压力会很大。
同时，民营企业家还有一点是最不同的：他们投资的每一分钱都是自己腰包里的钱。每一分钱的投资他们都需要搞清楚，到底这个投资能够带来什么？能够解决什么问题？
可以说，ERP这种比较大的投资让民营企业家来决策的话，只有两种可能促成他们的最终决定：一是投资回报率要大，要让他们能够看到明显的直接效益；二就是企业管理存在一定的问题，必须通过ERP投资来解决这些问题，这个投资不是赚钱不赚钱的问题了，而是必须要完成的工程。
那么，第一个可能对企业老板来说，是“效益工程”，能够有明显的直接效益；第二个可能对企业老板来说，是“生存工程”，存在不得不做的压力。在下一节我还有进一步的案例介绍。
从几年前一些民营企业家开始进行ERP投资，由于他们取得了一定的效益，同时也给其他的民营企业家造成了“示范效应”和“竞争压力”，所以目前许多民营企业都纷纷开始进入ERP投资的高潮。
比较早的民营企业有当时的今日集团，他们在1998年10月开始投资世界上最大最知名的SAP软件，作为他们的管理平台。此后的李宁、红桃K，到目前的民生银行等等。

综合以上的描述，我们可以看到，在中国ERP投资虽然没有美国等世界发达国家那么风行和普及，但是已经从五六年前的启动时期进入一个快速发展的时期，已经成为一种趋势。

第四节  从内部看ERP投资是企业自身                  发展和管理提升的要求
作为企业老板的您，在反思您企业的管理现状的时候，是否发现了许多问题而觉得力不从心呢？

      例如：以上这些问题都促使您进行思考。然而，往往这些问题都不是现在才出现的，可能很早就开始萌芽，到目前变得比较严重。往往这些问题也不是没有提出过解决方法，规章制度可能也制订过一大堆，效果却不够明显。
可能在这个时候您身边的“智囊”会为您出主意了：需要寻找现代化的管理平台！需要进行ERP企业资源计划系统的投资了！如果中层管理人员接触面比较广的话，可能生产经理、财务总监、销售经理，甚至计划员也会提出来，上一个ERP吧，要不活都没法干了！
这就是企业投资ERP的一个原始来源和原始驱动力。
我在这里举一个例子来更明显地说明这个问题。这个例子里的情况可能比较极端一点，然而往往这些极端的例子更能够激发您的想像力和增加您的理解。

当我在一个SAP咨询公司工作的时候，有一位朋友约了一位民营企业家来见我，说是有兴趣上SAP。
一见面，经过自我介绍之后，我觉得很纳闷。为什么呢？他介绍的背景资料是这样的：他拥有一个企业，年销售额大约不到四个亿；他本人是初中毕业，学历不高，也不是什么“电脑迷”，也不属于特别喜欢新事物、新概念的人；他自己介绍，虽然胆子大，机遇好，敢想敢做，但是谈不上有太多管理水平和管理思想。
我就觉得奇怪了，您为什么想到要投资ERP，想要上SAP？（当时我内心想的是，您又不懂电脑，又没有太多自己的管理思想，是不是想弄个“面子工程”，给其他人吹一下，显得自己企业有档次？）
他说，我可是被逼来找你们的。现在我的企业里有许多问题，解决不了。

当我的企业还不大的时候，只有一个小厂。每天早上我起来到厂里大约花上一、两个小时能够走完全厂，企业里的各种情况我就心理有数了，生产情况如何、质量情况如何、库存如何、财务有什么问题，等等。现在可不同了，企业到了几个亿了，我在外面有几个外协厂，有十几个销售分公司，有外地的仓库，情况就难以掌握了。各个销售公司的情况如何了，外协厂情况如何了，都很难掌握。最简单的一个例子是，让他们两个星期传真一次异地仓库的进销存数据，每次传过来，问题一大堆，报表逻辑都对不上。您想想，以前我当天的情况能够掌握，现在，我两个星期前的情况都掌握不了。
他叹了一口气说，我也想过许多办法，也派了一些亲戚去做分公司经理，可是每年还是有各种财务问题，甚至还有人卷款而逃的事情！我现在是担心，晚上想起外面有几千万的应收和几千万的库存就睡不好。

他说，我真的非常辛苦，非常累。不怕您笑话，现在企业500元以上的支出都要我签字，很累。可是管理一松，财务问题就出来了，管理一紧，我自己累还不说，大家的积极性又没有了。真的是“一管就死，一放就乱”！
还有，他接着说，有时候我真不知道怎么去说他们。举个例子吧，销售部门接了个订单，但是生产部门说干不了，时间太紧。一般的客户也就算了，销售经理什么也不说了。如果是重要一些的客户，销售经理就向我投诉了，咱接个订单也不容易，不能说不行就不行，以后这个客户生意多着呢。我就开个专门会议来商量这个事情，我一抓一压，这个订单也就按期完成了。您说如果我不抓不压，那这个客户不就丢了！我真不知道怎么去评估他们的表现和工作效率。
他说，总之我公司里像这样的问题还多得很，刚才只是举几个例子而已。我也做了一些工作，开会、定制度、请专家来讨论、向朋友求教，反正效果不大。后来，有一些朋友和中层管理人员提出上ERP。我也就开始接触一些ERP公司的人，就这么着找到您来了。
我这才明白他为什么想上ERP，原来是这么来的。但是我也担心他期望值太高，不明白ERP能够解决什么，不能解决什么。我就问他，那您有没有梳理过究竟希望ERP解决您的哪些问题？达到哪些目的？
没想到他马上就说，不要以为我把这个ERP想得很神秘，以为什么都可以搞定，我也仔细想过了，我的要求就这么三点：
第一，让我很快了解企业各方面的情况。能够马上了解当然最好，不能马上了解也想要尽量快。这样人、财、物情况在我心中有数。
第二，让我知道我公司业务和管理上有哪些关键点？如何进行控制和授权？我不想“一管就死，一放就松”。我希望能够授权给他们，但是要点我掌握和控制。
上面两点能够解决我已经很高兴了，花个几百万我也觉得值。
第三，如果能够提高我企业的效率，让我能够很好评估他们各部门、各岗位的工作，那就更好了。
从上面这位老板的思路来看，只有第三点是“效益工程”。其实第一、二点都没有直接的经济效益。但是像他说的一样，即使只能实现第一、二点，他已经觉得很满足很高兴了。

这个例子虽然比较极端一点，但是也可以清楚地看出企业在成长的过程中，在试图解决企业诸多管理问题的过程中，自然而然地引发了对ERP的需求。
当然，这些企业内部的管理问题是个性化的，国有企业和民营企业不同，不同行业的企业也不同。所以，作为企业的老板的您需要自己分析。可能是为了更快收集市场数据，是为了控制外面的二十八个销售分公司，是为了监督外面十二个异地仓库，是为了解决计划员排产工作量大，是为了更好地达到GMP生产的质量要求，是为了解决企业库存太高的问题，是为了解决企业资金周转率太低的问题，等等。

作为老板的您需要通过分析，了解到自己的企业到底内部对ERP投资的需求在哪里？这样对坚定ERP投资的信心，确定ERP投资的目的，正确地完成ERP的投资，都具有重大的意义。

第五节  从外部看ERP投资是企业间                        竞争压力的要求
有人总有这样一个观点：为什么要投资ERP，我当年创业时不是什么ERP都没有，不是照样将企业做大了？现在，我的企业效益也还不错，为什么要去多一事？
的确，可能十几年前是没有ERP这个说法的，ERP这个概念也是1990年由Gartner Group提出来的。中国在上个世纪80年代成功创业的企业都没有ERP也成功了，为什么现在好像“不上ERP是等死”一样，是不是不切实际的炒作？
党中央一直提倡“与时俱进”，的确应该如此，随着时代的变化一起变化和进步。古时候有所谓“钱庄”，当时有许多都运作得不错，有信用，有赢利。然而，如果现在有人开一间“钱庄”，不利用现代化的电脑和通信技术，想和银行去进行竞争，其结果我们是可以想象的。您能够去一家这样的“钱庄”吗？只能在存款的地方取款，从广州汇款要许多天才能达到北京，没有信用卡，没有通存通兑，手续费是其他银行的几十倍，等等。
同样，十年前企业的商业环境和竞争压力也完全不同！如果您作为一个老板，总是抱定一个理念，以前很成功，按照同样的做法可以一直成功下去。那么，您的企业就岌岌可危了！可以说，也许现在您还不错，但是，我不能肯定您的企业五年、十年后还能够存在。
下面我举两个例子来进一步说明这个问题。




在1998年，已经是六年前了，当时广州一家有名的消费品行业的企业决心投资ERP，采用SAP作为他们的管理平台。这也是中国第一家国有企业实施SAP，在当时，拥有极大的轰动效应。当时，全国有几百篇文章和新闻讨论这个事情，甚至《人民日报》都有文章。这也是我当初实施的项目，所以比较熟悉。




当时就有人问这个企业的老总，为什么您愿意投资这么大在ERP上面呢？我们都还在考虑是否要投资ERP，而您一投资就是最好的最高端的产品。

这个企业的老总说，我考虑投资SAP——这个最优秀的ERP平台，主要是外在压力的要求。虽然目前中国还没有加入WTO（当时是1998年），但是对我们快速消费品这个行业来说，其实已经面临国际压力了。比如一些国际快速消费品行业的巨头宝洁、高露洁、雀巢、达能等已经在国内全面铺开。我们和国内的其他企业比是有一定的优势，我们的品牌在国内消费者心目中还有一定的地位。但是，我一直没有停留在过去，我心目中真正的对手一直定位在国际这些大公司上，而不是国内的这些企业。
我们和国际巨头们在企业信息获取上是存在巨大的差距的，比如：

销售信息：宝洁（P&G）公司的销售总监随时可以看到全国各个大类、各个品牌、各个产品在每个分销商、批发商的进销存情况，甚至他们现在还能看到具体每个店面的销售情况以及竞争对手的情况。他们每天在销售会议上就可以制订新的方案，调整过去的销售策略。而我们往往是一个空白，只能靠外地销售经理的报告来反馈，不及时、不准确，不能及时反应市场的情况，不能及时做出各种决策。

库存：我们的库存和宝洁相比有巨大的差距，差不多是一倍的关系。宝洁甚至还可以控制他的分销商的库存，是库存供应保持在7天左右；而我们的销售经理还在拼命向我们的客户压货压库存，导致客户的库存均在几十天这样一个水平。

分销中心：宝洁各个RDC分销中心的库存等随时可查，并且可以相互调货；而我们一些异地仓库的信息要求他们两周传真到总部财务，往往不及时，错误一大堆。

成本：我们的制造成本偏高，同样档次的产品，我们需要三块五，人家可能三块二、三就可以了，这多出的可全是利润！

新产品开发：人家一个月就可以推出一个新产品，我们半年还不行。

总之，这个差距是巨大的，极大地影响到我们的成本、利润、销售和市场情况、决策和策略，等等，造成我们竞争力上巨大的差距。

这位老总说，我非常着急要在各个方面追赶上来。而很重要的一个措施就是ERP的投资。经过考察，我发现这些大公司宝洁、法国达能、高露洁、雀巢等等，全部采用SAP这个平台，所以我也就毫不犹豫地投资在SAP上。

从这个案例来看，我们可以很清晰地看到，这个老板他的企业当时的状况很好，和国内其他对手比还拥有一定的优势。但是他没有安于现状，保守不动，而是在研究更高一个层次的对手。他先一步感受到了这个压力和竞争力，从而提早采取行动，缩小了这个差距，提高了企业的核心竞争力。




下面我们再来看另外一个例子，广东一位非常知名的民营企业家，拥有当时保健品和饮料行业的一个领军企业。这个企业一向以创新而闻名。曾经花费上千万巨资购买知识产权，推出新产品；曾经聘请麦肯锡做战略管理咨询，提高企业对将来的把握和认识。在1998年下半年，企业老总毅然投入比较大的资金来实施SAP。这也是中国第一家民营企业实施SAP，也是我本人实施过的企业。




当时就有人问他，目前整个市场的情况不是太好，尤其是咱们保健品行业，可以说岌岌可危，面临全行业的调整和洗牌；同时，东南亚经济危机的影响，整个中国的经济也遇到了挑战。在这样的情况下，其他的企业往往是采取比较保守的姿态，不做大的动作，不投入大的资金，而是尽量稳定企业，等候这个周期过后再发展。您为什么反其道而行之，投资在ERP上，使整个企业的各个层面都会有一个比较大影响和波动，一不小心就麻烦了。您究竟是怎么考虑的呢？

他笑着说，我给你们讲一个故事吧。有两个朋友，他们相约到森林里去游玩。到了森林中他们流连忘返，突然他们发现有一只大熊。这只大熊气势汹汹地向他们扑过来，想吃掉他们。有一个人马上掉头就跑，一回头，却发现他的朋友穿上了跑鞋。他大叫，您穿跑鞋干什么？就算穿上跑鞋您也跑不过大熊。
他的朋友笑着说，我穿上跑鞋目的不是跑过这只大熊，我的目的是跑过您。我要是比您跑得快，等大熊将您吃掉的时候，我不就可以逃掉了吗？

这位老总笑着说，您看，我现在投资在ERP上，我的目的不是跑过大环境——市场这头无情的大熊。ERP这个“跑鞋”不能战胜目前保健品市场不景气、东南亚经济危机这头大熊，他不能包治百病，但是这双“跑鞋”可以降低我的生产成本，提高效率，提高企业在各个环节的运作速度，可以提高我的资金利用程度，等等，他可以让我跑得比我的同行们快。等市场这头无情的“大熊”将他们一个个吃掉后，如果我能够逃过，那我就可以进一步发展了。所以，在人家保守不动的时候我就在穿“跑鞋”。

的确，当年的保健品行业几乎全军覆灭，这个企业却转而在饮料行业一步步发展起来了。

第六节  从长远看，ERP投资是                                  企业管理创新的要求
国际知名的软件往往都包含着许多管理思想和新的业务模式和业务流程。

以SAP为例子，SAP在全球500强中占有80%的市场份额，各个行业的领军企业都采用了SAP作为他们的管理平台。例如：微软、IBM、可口可乐、雀巢、宝洁、通用、福特、松下、克虏伯、ＧＥ等各行业最优秀企业的业务模式和流程已经包含在软件中。对于这些先进企业成熟的、先进的管理思想和业务流程我们有一个说法叫做“Best Practise”——“最佳业务实践”。
如果您是消费品行业的老板，您一定想知道宝洁是如何管理他的分销体系的；

如果您是钢铁行业的老板，您一定想知道克虏伯是如何管理他的炼钢过程的；

如果您是服装行业的老板，您一定想知道耐克是如何处理服装行业在制造和销售过程中复杂的尺码、颜色等属性的；

如果您是一个大集团公司的老板，您一定想知道杰克、韦尔奇是如何管理多事业部、跨地区的GE公司的，等等。
一些优秀的ERP平台，例如SAP，包含的丰富的“最佳业务实践”有几个来源。一个是通过过去大量的积累而来，在过去几十年中，通过对已有客户的服务和开发，逐步积累而来，这个需要充足的时间来完成这个积累。

另一个是通过软件公司自身的开发。许多优秀的软件公司往往聘请了许多优秀的技术和管理人才。例如SAP，他全球的四万多员工中有四分之一是研究和开发人员。在这四分之一，即一万多研究和开发人员中，有80% 是技术开发人员，还有20%，即2 000多人，是管理专家。这些管理专家未必精通技术，但是他们精通各个行业，甚至有些还担任过许多大公司的CEO等职位。这些管理专家能够敏锐地把握各个行业的最新动态，能够将这些最新的管理思想和业务模式总结出来，供技术人员进行开发。
国内的软件公司往往在这方面是一个欠缺。

我对这点有很深的体会。我知道的某个国际咨询公司的ERP顾问，他负责医药行业，据说他以前就是新加坡的医生，后来才转行做ERP咨询顾问。连国外咨询公司的ERP咨询顾问都有这样的行业素质，真让我感叹良久。

我以前在宝洁公司（P&G）工作过。宝洁公司采用的也是SAP平台。SAP非常重视宝洁公司在分销领域的经验，主动提出和宝洁公司进行联合开发。在联合开发完成后，SAP又支付了大量的金钱，据说达到几千万美金，来购买这个版权。可以看出，在ERP中，最重要的是“最佳业务实践”，而不是纯技术。

同样SAP的“管理驾驶舱”模块，也是从欧洲某公司花费几千万美金购买来的。这充分说明了优秀的ERP软件在收集“最佳业务实践”的时候也是不惜代价的。