《俘获者——德隆最后的600天》

　　文/王　巍　（全国工商联并购公会会长）

　　德隆重组基本落下帷幕，德隆已经被分解而不复存在了。每个人都有一个德隆的反思版本。《俘获者——德隆最后的600天》所提供的大量第一手资料将是一个公共的平台，使得我们可以重新选择历史记忆，更为重要的，重新选择企业和产业发展战略，重新选择政府管制和政策法律战略。

　　我确信，对德隆的讨论和判断还会长期进行下去，成败已经定局，结论可以反复调整，与时俱进。对于企业界而言，更重要的是理解环境和时势。可以从不同的角度反观自身，从而调整未来的战略选择。

　　第一，德隆集团是中国企业失败的一个重要里程碑。应当了解这样几个重要的事实，才能中肯地把握德隆集团的要害：一个从实业起家，依靠上市公司为融资主体的庞杂的民间财团；一个间接控股十几个金融机构而形成监管外金融渠道的初级金融寡头；一个提出与国际接轨的产业整合理念却深陷落后产业基础的泥足巨人；在与海尔、联想、万科等同样雄心大志企业集团竞争的同样环境中无可挽回地失败了。

　　“靡不有初，鲜克有终”。一个失败的里程碑往往比成功的纪念碑具有更加伟大的历史意义。“回顾历史，科学家多从自然灾难中寻求理论的突破；心理学者多从病人的歇斯底里状态中破译人格的真正密码；工业革命的酝酿更多从经济危机中寻求突破口。从这个逻辑上推来，研究中国企业家群体的精神内涵和行为模式一个重要的角度就是崩溃。”

　　第二，德隆集团是中国章法无度的金融体制的产物。在我们的法律和管制规则有充分理由谴责德隆集团非法集资、股票坐庄、挪用资金、抽逃资本、借短贷长等等之后，我们还应当注意到至少以下几个特殊的环境约束：金融体系的脆弱，基于历史表现和产权状态而非创新和企业家才能的融资导向；企业制度的脆弱，没有资产流动，企业重组，能生不能死的制度设计；金融业是管制产业不是服务业，企业危机直接导致金融危机，金融业有时以向企业强制转嫁危机的方式保持稳定生存。

　　更多地强调德隆集团行为在演化过程中的主导地位，就如同将中国银行系统连续发生的开平案、高山案和双鸭山案等仅仅落实到案犯个人品质一样无法令人信服。“明知不怨东风，奈不怨东风却怨谁？”我们还需要多少个德隆集团、三九集团等才能轮到认真考虑改造我们的金融制度？

　　第三，德隆失败更应该大力启动中国的产业整合。中国的并购与西方的共同之处是三十年代的基础、六十年代的手法、九十年代的眼光。中国的产业整合头重脚轻根底浅。更为严重的是，我们缺乏产业整合的企业力量。部分民营企业在这几年的宏观调控中被削弱了，而部分大型国企则要么忙于在海外高调投资（仿佛在收购），要么忙于国内垄断利益的维护和分割。结果，这两年里，在中国产业整合中乘虚而入的是跨国公司。全球企业进入中国市场整合是中国经济起飞的积极因素，但不应当仅仅如此。中国经济长期崛起的力量还是要靠本土的企业，夯实本土产业的“后门”是中国企业家的历史责任。

　　德隆是失败了，但中国本土的产业整合企业家们，没有失败，也不能失败。